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Marketing Performance: Messen - Analysieren - Optimieren (German Edition) - Softcover

Dr. Maik Hammerschmidt; Gregor Stokburger; Hans H. Bauer

 
9783409127288: Marketing Performance: Messen - Analysieren - Optimieren (German Edition)
Softcover
ISBN 10: 3409127283 ISBN 13: 9783409127288
Verlag: Gabler Verlag, 2006

Inhaltsangabe

Effektivität und Effizienz im Marketing

Die Inhaltsangabe kann sich auf eine andere Ausgabe dieses Titels beziehen.

Über die Autorin bzw. den Autor

Univ.-Prof. Dr. Hans H. Bauer ist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Marketing II an der Universität Mannheim.
Gregor Stokburger ist Management Consultant bei der Customer Impact Group GmbH.
Univ.-Prof. Dr. Maik Hammerschmidt ist Inhaber der Professur für Marketing und Innovationsmanagement an der Georg-August-Universität Göttingen.

Von der hinteren Coverseite

In Zeiten knapp bemessener Marketingbudgets, bei steigendem Kosten- und
Wettbewerbsdruck sowie zunehmenden Kundenansprüchen geht es in Unternehmen konkret um die Frage: Lohnen sich die durchgeführten und durchzuführenden Marketingmaßnahmen?
Bauer/Stokburger/Hammerschmidt entwickeln mit der Marketing Performance Chain (MPC) ein Konzept, das es erlaubt, die ökonomischen Erfolgswirkungen von Marketingmaßnahmen zu analysieren. Die MPC veranschaulicht kausale Zusammenhänge zwischen verschiedenen Messgrößen und Konzepten, die im Marketing Anwendung finden. Die Autoren vereinen dabei Ansätze aus Marketing, Finanzierung und Controlling und behandeln deren konsequente Umsetzung im Marketingmanagement. Die MPC macht sichtbar, wie sich strategische und taktische Marketingaktivitäten auf die zentralen Größen Kundenwert, Markenwert, Unternehmenswert und Aktienkurs auswirken. Ausgewählte Methoden sowohl zur Bewertung der Marketing-Effektivität als auch der Marketing-Effizienz werden ausführlich beschrieben.
Best Practice-Beispiele veranschaulichen die Anwendung der vorgestellten Konzepte und ausgewählten Instrumente zur Steuerung der Marketingeffizienz und -effektivität in Unternehmen.
"Marketing Performance" richtet sich an Dozenten und Studierende der Betriebswirtschaftslehre sowie an Führungskräfte und an Unternehmensberater in den Bereichen Marketing, Finanzierung, Controlling sowie Produktentwicklung.

Weitere Informationen finden Sie unter www.marketing-performance.com

Univ.-Prof. Dr. Hans H. Bauer ist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und
Marketing II an der Universität Mannheim und Direktor des Instituts für
Marktorientierte Unternehmensführung.
Gregor Stokburger ist Management Consultant bei der Customer Impact Group GmbH.
Univ.-Prof. Dr. Maik Hammerschmidt ist Inhaber der Professur für Marketing und Innovationsmanagement an der Georg-August-Universität Göttingen.

Auszug. © Genehmigter Nachdruck. Alle Rechte vorbehalten.

Marketing messbar machen
Der Paradigmenwechsel im Marketingmanagement
In allen Marketinglehrbüchern wird die Aufgabe des Marketing in der Schaffung und Befriedigung von Kundenbedürfnissen als Grundstein für den Aufbau einer nachhaltigen Wettbewerbsposition und zur Sicherung des Wachstums gewürdigt (vgl. exemplarisch Kotler/Bliemel 1992, S. 99 ff.). Das Marketing und insbesondere der Bereich der Werbung wurden lange Zeit jedoch als eine von Intuition getriebene Managementlehre der weichen Daten betrachtet, deren Ergebnisse als kaum quantifizierbar galten. Aufgrund stetig steigender Marketingkosten bei gleichzeitig wachsenden Kundenansprüchen an die Unter-nehmensleistungen kann in jüngster Zeit in der Marketingpraxis jedoch von einem Paradigmenwechsel gesprochen werden (Bush/Smart/Nichols 2002, S. 343). Zunehmend wird auch vom Marketing gefordert, den Erfolgsbeitrag anhand harter Fakten nachzuweisen und den Return on Marketing zu belegen, um Budgets zu legitimieren. Das Marketing steht ebenso wie andere Unternehmensfunktionen auf dem Prüfstand!
, ob und in welchem Ausmaß es mit den eingesetzten Ressourcen Beiträge zur Unternehmens¬wertsteigerung zu leisten vermag (Clark 2001, S. 357).
Dieser Aspekt der Accountability des Marketing schlägt sich auf mehreren Ebenen nieder. Zum einen fordert das Topmanagement eine erhöhte Transparenz der Kosten und Nutzen der Marketingfunktion und -aktivitäten. Zum anderen geht besonders von den Kapitalmärkten und Investoren ein deutlich größerer Informations- und Rechtsfertigungs¬druck angesichts der jährlichen Milliardeninvestitionen in das Marketing aus. So wurden bspw. im Jahr 2003 allein für Werbung weltweit 74,2 Milliarden USD ausgegeben, das entspricht einer Steigerung von über 7 % zum Vorjahr (o.V. 2004).
Um Rechenschaft über den Erfolgsbeitrag ablegen zu können, muss das Marketing auch rechenbar sein. Daher verlangen sowohl Praxis als auch Wissenschaft eine stärkere Beach-tung des Performance Measurement im Marketing. Das renommierte Marketing Science Institute stuft die Suche nach adäquaten Performancemaßen und die Messung der Marke-ting Performance als Top Research Priority ein (Marketing Science Institute 2004, S. 6).
Diese Forderung wird umso brisanter, da Kostensenkungspotenziale in den meisten Unternehmensbe¬reichen weitgehend ausgeschöpft sind. Kostensenkungs¬programme haben vorwiegend in den Bereichen Produktion und Logistik zu großen Produktivitätssteigerungen geführt. Diese Maßnahmen reichen jedoch nicht mehr aus, um ein Überleben zu sichern, sodass auch diejenigen Unternehmensbereiche auf Ertragssteigerungspotenziale hin untersucht werden müssen, die aufgrund der Erstellung intangibler Leistungen bislang kaum Gegenstand quantitativer Untersuchungen waren. Der Aspekt der Steuerung der Marketing Performance gewinnt nicht nur vor dem Hintergrund der Prozessoptimierung an Bedeutung. Durch die Einführung von objektiven Produktivitäts-steuerungssystemen können auch Informationsasymmetrien zwischen der Geschäftsführung und dem Marketingmanagement und die daraus resultierende Gefahr von Ergebnis¬beschönigungen und unrealistischen Erwartungen verringert werden (Shaw 2001, S. 302-304). Ein weiterer Ausgangspunkt für Maßnahmen zur Performance¬steigerung liegt in der Problematik, die als das 80/20-Prinzip bezeichnet werden kann: 80 Prozent des Unterneh-mensgewinns wird von 20 Prozent der Kunden, Vertriebsmitarbeiter oder Produkte erwirtschaftet. Diese verdeutlicht, dass der Erfolg und die Quellen des Erfolgs erheblich divergieren. Die Ursachen für dieses Phänomen, die in der falschen Allokation von Res-sourcen liegen, sind systematisch aufzudecken und durch spezifische Verbesserungsmaß-nahmen für die unproduktiven Untersuchungs¬objekte zu beheben (Dubinsky/Hansen 1982, S. 96 f.).
Aufgrund der genannten Entwicklungen ist der Stellenwert der Marketingfunktion im Unternehmen neu zu definieren. Marketing is the business of creating and regenerating cash flow, it deals with the sources (Ambler 2001, S. 12). Als ultimatives Ziel des Marke-ting wird dabei die Maximierung des Kunden- und Markenwertes durch den Aufbau und die Pflege langfristig profitabler Geschäftsbeziehungen gesehen. Das Marketing selbst stellt das Mittel zur Maximierung des Cash Flows und somit des Unternehmenswertes dar. Damit wird Marketing nicht mehr nur im Zusammenhang mit dem Verbrauch und der Verteilung von Ressourcen, sondern auch mit deren Generierung gesehen. Das Top Mana-gement sollte Marketingaufwendungen nicht mehr als kurzfristige Kostentreiber, sondern als langfristige Investments in die Zukunft betrachten (Rust/Lemon/Zeithaml 2004, S. 109). Nach diesem Verständnis gilt es, die Wertbeiträge des Marketing, die sog. Returns on Mar-keting, zu messen und zu maximieren.
Die aktuellen Herausforderungen in der Unternehmenspraxis, die eine aktive Steue-rung und Erfassung der Performance im Marketing notwendig machen, können wie folgt zusammengefasst werden:
Kausale Verknüpfung der konkreten Marketingaktivitäten mit finanziellen Er-gebnissen, um die ökonomischen Wirkungen des Marketing abzuschätzen (Clark 2001, S. 359; Morgan/Clark/Gooner 2002, S. 375).
Abkehr von traditionellen, rein bilanzorientierten Kennzahlen zur Bewertung von Marketingaktionen. Erstens sind diese statisch und vergangenheitsorientiert (Feed back-Prinzip) und damit keine Indikatoren zukünftiger Leistungsfähigkeit. Marke-tingmaßnahmen entfalten ihre Ergebnisse zum Teil erst weit in der Zukunft (Clark 1999). Zudem fallen die Wirkungen der Marketingmaßnahmen meist nicht mit dem Zeitpunkt des Jahresabschlusses zusammen, sodass hier zusätzlich Probleme bei der periodischen Abgrenzung und Zurechnung entstehen. Einperiodige Erfolgsgrößen aus dem Rechnungswesen sind daher ungeeignet zur ökonomischen Bewertung des Marketing. Die Bewertung von strategischen Marketinginvestitionen muss alle da-durch ausgelösten zukünftigen Zahlungsströme erfassen, diskontiert auf den Ge-genwartszeitpunkt, um dem Zeitwert des Geldes Rechnung zu tragen. Zudem zeich-nen sich klassische Gewinngrößen wegen Ansatz- und Bewertungswahlrechten nach HGB durch Manipulierbarkeit (window dressing) aus.

Berücksichtigung von Risiken und der Kosten des im Marketing eingesetzten Kapitals. Die Kapitalkosten sind als Diskontierungsfaktor zu verwenden, um einen positiven Unternehmenswert erst auszuweisen, wenn auch Eigen- und Fremdkapi-talkosten gedeckt sind. Erst Investitionsrenditen, die über den Kapitalkosten lie-gen, erwirtschaften einen positiven Unternehmenswert, d.h. einen ökonomischen, wertschaffenden Gewinn. Ein buchhalterischer Gewinn entsteht hingegen, sobald eine positive Rendite erzielt wird. Trotz Ausweis eines bilanziellen Gewinns kann also Wertvernichtung stattfinden (Brealey/Myers/Marcus 1995).
Verknüpfung der Leistungsbewertung mit den Strategien des Marketing, um An-reize für am langfristigen Erfolg orientierte Entscheidungen und Aktivitäten zu setzen (keine Quartalszahlenorientierung).
Fähigkeit, die Performance nach Bezugsobjekten (Geschäftsbereiche, Produkt-Markt-Kombinationen) zu differenzieren, um die Realität in komplexen, diversifi-zierten und multinationalen Unternehmen adäquat widerzuspiegeln. Nur so kann eine Allokation der Ressourcen in wertschaffende Geschäftsbereiche im Zuge eines Portfoliomanagement sichergestellt werden (Eccles 1991, S. 131 ff.).
Verstärkung einer Außen- und Wettbewerbsorientierung als Konsequenz der Etablierung der marktorientierten Unternehmensführung als modernem Manage-mentkonzept. Es sind Leistungsvergleiche mit internen oder externen Spitzenleis-tungen (d.h. der Best Practice) vorzunehmen, um eine relative Performance zu bestimmen und ein Lernen von den Besten statt einer Orientierung am Durch-schnitt (Average Practice) zu ermöglichen (Benchmarking-Philosophie).
Die aufgezeigten Anforderungen verdeutlichen die Notwendigkeit von modernen Performance Measurement Systemen. Gerade im Marketing erscheint...

„Über diesen Titel“ kann sich auf eine andere Ausgabe dieses Titels beziehen.

Verlag
Gabler Verlag
Erscheinungsdatum
2006
Sprache
Deutsch
ISBN 10 
3409127283
ISBN 13 
9783409127288
Einband
Taschenbuch
Anzahl der Seiten
384
Kontakt zum Hersteller
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